Innovación

Es especialmente importante contextualizar la Oficina de Innovación de Seúl para comprender su enfoque. La democracia es relativamente nueva en la República de Corea; Seúl ha elegido a sus funcionarios locales únicamente desde 1995, tras el fin del régimen militar. La participación cívica fue suprimida o anulada durante el período militar de dos maneras: una estricta autoridad central desarrolló sistemas gubernamentales poco transparentes y no consultivos para implementar planes de desarrollo rápidos y jerárquicos; y el rápido crecimiento económico transformó las condiciones y las relaciones sociales prácticamente de la noche a la mañana, lo que afectó, en parte, a las comunidades tradicionales y provocó un aumento del aislamiento social. 

A lo largo de esta transición, el actual alcalde de Seúl, Park Won-soon, trabajó como activista de la democracia y abogado de derechos humanos. Entre otras funciones, dirigió un grupo de vigilancia anticorrupción y una fundación filantrópica, y fundó un laboratorio de ideas participativo. Al no haber ocupado nunca un cargo electo, se postuló para alcalde de Seúl en una elección extraordinaria en 2011 para reemplazar a un alcalde que había renunciado. Park aprovechó las redes sociales para recaudar dinero anticipadamente y activar una base de votantes jóvenes. Cuando ganó, su victoria fue vista como un fuerte rechazo a la clase política.

Según Jun, director de la Oficina de Innovación, la prioridad de Park como alcalde era reorientar la administración pública hacia los ciudadanos, como una forma de recuperar el sentido de comunidad que se había perdido, y como una forma de dar a los ciudadanos un mayor poder para identificar y resolver los problemas sociales. La iniciativa Ciudad Compartida fue parte de esto, con el fin de promover la construcción de comunidades en torno a la distribución y el uso de los recursos urbanos. La Oficina de Innovación también se encargó de aprovechar las comunidades de activistas y ONG para generar innovación política en temas sociales.

"Las ciudades se enfrentan a muchos desafíos", dijo Jun. "Para poder resolver los desafíos de una manera inteligente, necesitamos proponer enfoques totalmente nuevos... En términos de resolver el problema de motivar a los ciudadanos para que participen activamente, tenemos que hacer cambios audaces para reforzar la autoridad de los ciudadanos". El nuevo sistema debería garantizar la participación activa y la autoridad entre los ciudadanos".

Todo comenzó escuchando a los ciudadanos, a veces literalmente, para mostrar una nueva forma de pensar sobre quién tiene experiencia especializada cuando se trata de cuestiones sociales. "La mejor política está en la mente de los ciudadanos", dijo el Sr. Yoo Yeon Shik, Director General de la Oficina de Comunicaciones Públicas, resumiendo el enfoque del alcalde. "La mejor política está en el corazón de los ciudadanos. Así que intentamos escuchar cada vez más a los ciudadanos". Algunas de las primeras iniciativas de participación de la Oficina incluyeron:

• Publicación automática de las decisiones normativas.
• Establecimiento de los Foros Cheong-Chek (Escuchar para elaborar Políticas) - inmersiones profundas regulares y estructuradas en áreas de políticas específicas - para involucrar a los residentes y expertos en el establecimiento de agendas de políticas, la generación de ideas y la identificación de recursos y experiencia relevantes en la comunidad.
• Lanzamiento de herramientas digitales para recabar quejas, inteligencia e ideas libres.
• Crear centros vecinales para fortalecer la capacidad de los actores comunitarios-incluyendo ONG formales, grupos de jóvenes y organizaciones de base- para involucrarse productivamente con el gobierno de la ciudad.
• Establecer una red de políticas para la juventud, con cientos de participantes del sector privado que analicen políticas, y un consejo de la juventud, para monitorear las políticas de la ciudad y hacer recomendaciones.

Además de estos programas de participación orientada al público, Park también estaba interesado en la reforma administrativa. Al principio de su administración se creó un grupo de trabajo sobre gobernabilidad para desarrollar un plan que permitiera promover la participación de las comunidades de base y canalizar los resultados de esas actividades hacia la formulación de políticas. Se revisaron y reformaron los procedimientos y reglamentos. Se creó un proceso de contratación para reclutar "asesores de gobernabilidad" que se integrarán con los equipos de la ciudad para asesorarlos sobre la participación pública. Los comités de consulta pública, que antes se limitaban a los expertos, se abrían a los residentes comunes y se les otorgaban facultades adicionales. La función del grupo de trabajo se desarrolla a través de estos comités, así como de un grupo asesor de gestión de tres personas, la División de Gobierno Civil de la Oficina de Innovación y otras estructuras. 

Jun dijo que es posible hacer cambios administrativos rápidamente debido al fuerte liderazgo del alcalde, pero eso no necesariamente se traduce en un impacto duradero.

"Un liderazgo firme no es suficiente para transformar la cultura administrativa", dijo Jun. "No estamos seguros de que esto conduzca a un verdadero cambio cultural. Hay algunas prácticas tradicionales dentro de la administración pública, así que... tenemos que pensar en cómo podemos fomentar el compromiso de los funcionarios públicos".

La Oficina ha hecho mucho hincapié en el aprendizaje del personal, pero no en la formación técnica sobre la forma en que los funcionarios públicos pueden realizar su trabajo de manera diferente. Más bien, el objetivo es exponer a los funcionarios públicos a perspectivas externas y ayudarles a ampliar su forma de entender los problemas y las cuestiones desde el punto de vista de los residentes. 

"En Corea, la distancia entre los funcionarios y los ciudadanos es muy grande", dijo Jun. "Los funcionarios públicos no tienen una idea directa de lo que está sucediendo en el sector privado. Tenemos que ayudarles, y entonces podrán entender."

La Oficina quiere cerrar esa brecha creando experiencias compartidas entre funcionarios, profesionales del sector privado y residentes. Los programas de participación pública de la Oficina son un vehículo para estas experiencias compartidas. Pero las propias prácticas de contratación de la Oficina y el personal de sus centros vecinales son otra fuente importante de colaboración intersectorial. Al igual que el propio alcalde, Jun y muchos de sus colegas llegaron directamente al gobierno de la ciudad desde carreras en el sector privado, pasando por alto el proceso estándar de la administración pública.

"La Oficina de Innovación de Seúl es única en términos de composición", dijo Jun. "Tenemos gente que vino del sector privado y cuando establecimos los centros vecinales, hay mucha gente que tiene experiencia en el sector privado. Estas personas pueden servir como intermediarios".

¿Cuál es el avance?    

Los programas de gobierno de la Oficina de Innovación de Seúl se encontraban en una buena posición para fomentar y aprovechar el surgimiento de la energía cívica que se produjo con la Revolución de las Velas de 2016-17. Los programas proporcionan mecanismos para que los activistas políticos y comunitarios recién formados se involucren en asuntos locales, y las personas afiliadas a esos programas se han postulado para cargos públicos y han creado nuevos partidos políticos.

Pero al impulsar o apoyar programas de organización comunitaria, desarrollo de políticas y compartir recursos, los funcionarios y observadores han identificado problemas estructurales más profundos o dilemas que requieren estrategias bien pensadas. Estos incluyen:

• Regulación para la innovación. La dirección de la Oficina cree que los reglamentos y marcos legales de Seúl son insuficientes para fomentar las actividades de innovación, una queja común entre los innovadores cívicos. Por ejemplo, la discrecionalidad de la función pública es muy limitada, con normas y reglamentos que regulan el comportamiento hasta el más mínimo detalle. Una estructura más flexible podría permitir asociaciones público-privadas y conferir más autoridad a los comités u otros órganos de deliberación.
• Rendición de cuentas. Los incentivos y mecanismos de rendición de cuentas que rigen el comportamiento de los funcionarios públicos no han seguido el ritmo de lo que se pide o se espera que hagan los empleados de la ciudad con respecto a la innovación y la participación ciudadana. "Esto es lo que los funcionarios públicos dicen a menudo: pueden tomar una decisión con los ciudadanos, pero si algo sale mal, [los funcionarios públicos] son responsables del fracaso", dijo Jun. "Parece como si no tuviéramos poderes distribuidos equitativamente entre los diferentes actores de la sociedad." Jun sugirió que un comité bilateral de funcionarios gubernamentales y ciudadanos podría generar una rendición de cuentas compartida, así como una continuidad entre las diferentes administraciones políticas. A corto plazo, Seúl está analizando la manera de incorporar la gestión cooperativa en las medidas de desempeño laboral de los funcionarios públicos, de modo que una colaboración más estrecha con los residentes aumente las posibilidades de reconocimiento y ascenso de las personas. Por el contrario, no involucrar a los residentes tendría consecuencias negativas. "El alcalde Park enfatizó que se puede aguantar que un empleado no rinda en su trabajo, sin embargo, no se puede tolerar que un empleado público no se involucre con los ciudadanos ", dijo Jun. Investigadores independientes han propuesto que entre el 40 y el 50 por ciento de la evaluación de un empleado debe estar ligada a la cantidad de esfuerzo que pone para involucrar a las partes interesadas en los procesos gubernamentales.
• Eliminar los silos. La participación de la sociedad civil a menudo plantea una visión fundamental de las políticas: que las cuestiones del mundo real no se delimitan de acuerdo con especializaciones bien definidas (por ejemplo, transporte, educación, saneamiento), sino que deben abordarse de manera holística. Sin embargo, la gestión de una coordinación y colaboración eficaces entre los departamentos gubernamentales es un desafío generalizado y permanente. En Seúl, la incorporación de asesores de gestión en los equipos municipales fue bien intencionada, pero no tan exitosa como se esperaba. Según un funcionario metropolitano, los equipos que estaban familiarizados con la participación pública no sintieron que tener un asesor agregara mucho valor. Y en el caso de los equipos en los que se requería una cooperación y coordinación eficaces para mejorar la participación, los asesores carecían de la autoridad suficiente para hacerlo posible.

Consideraciones

• Continuidad. El alcalde Park no es el primer líder en impulsar una iniciativa de reforma de la administración pública. En la administración anterior, se había hecho hincapié en la "administración creativa", con incentivos para que los funcionarios aportasen ideas creativas. La sociedad civil acoge con satisfacción el nuevo enfoque sobre el compromiso con la innovación social, pero deja tanto a los activistas como a los funcionarios públicos preguntándose cuánto tiempo durará y qué puede suceder a continuación.
• Manejar las expectativas de las personas ajenas a la organización. Una directora de la Oficina de Innovación, que fue activista comunitaria durante mucho tiempo antes de unirse a la administración de Park, dijo que todavía se está adaptando a la naturaleza lenta y progresiva del trabajo gubernamental. Los activistas carecen de recursos, dijo, pero están acostumbrados a ver resultados inmediatos. Al unirse al gobierno, el sentido de logro y satisfacción de uno tiene que adaptarse a ello.