Innovación     

Los laboratorios de innovación se han convertido en la norma para muchos gobiernos municipales, pero el Laboratorio para la Ciudad de México fue uno de los primeros y marcó un hito al poner el diseño y la creatividad como eje de la innovación urbana y al potenciar el papel del gobierno en la sociedad. El Laboratorio, dirigido por la artista Gabriella Gómez-Mont, contaba con un equipo multidisciplinario que se propuso crear y moderar nuevos espacios (ya sean físicos, virtuales o políticos) donde se pudieran comentar temas difíciles, surgieran nuevas ideas y se pudieran desarrollar y probar nuevas herramientas. (Se cerró en diciembre de 2018 después de que cambiaran las autoridades de la ciudad).

Desafío Democrático

Por su naturaleza, los gobiernos son adversos al riesgo, y con razón, dado que millones de personas dependen de sus servicios esenciales. Para asegurar que no se produzcan desarreglos, las instituciones implantan burocracias rígidas con una clara jerarquía y normas y procedimientos detallados. No es de extrañar, pues, que a los futuros innovadores les resulte difícil responder ágilmente a las realidades económicas, sociales y tecnológicas en constante cambio mediante la experimentación y la colaboración. En cambio, puede que se enfrenten a prohibiciones legales, luchas de poder, resistencia al cambio y grandes brechas en las desigualdades de comunicación que erosionan la moral del personal y la confianza pública y contribuyen a la percepción de que los gobiernos democráticos no se adaptan al siglo XXI.

¿Cómo lo hicieron?  

En 2013, el Jefe de Gobierno de la Ciudad de México Miguel Ángel Mancera pidió a la artista y cineasta Gabriella Gómez-Mont que creara una nueva división municipal. Creó el Laboratorio para la Ciudad como un think tank (laboratorio de ideas) experimental inspirado en el despacho de Nueva Mecánica Urbana de la Alcaldía de Boston. La mayor parte del personal del Laboratorio tenía menos de 30 años de edad y nunca antes había trabajado en el gobierno, aunque la mayoría había estado involucrada en algún tipo de trabajo comunitario o activismo cívico. Esta lente creativa externa le dio al laboratorio un perfil único entre las oficinas de innovación de la ciudad.

Identidad

El Laboratorio era una oficina creativa dentro del gobierno que trabajaba para eliminar las diferencias entre las cuestiones urbanas, políticas, sociales y culturales y buscaba formas productivas de "alterar" el status quo. Esto significó facilitar las relaciones entre departamentos aislados dentro del gobierno, así como abrir un espacio para que la sociedad civil participe, reconociendo que los activistas tienen mucho interés en los asuntos urbanos, pero muy poco interés en el gobierno (si es que lo tienen).

Desempeñó una función rectora en ampliar el concepto de lo que el gobierno puede y debe hacer: no limitarse a la prestación de servicios, sino desempeñar un papel de convocatoria y mediación para la sociedad en general. Como administrador activo de un nuevo espacio público, el personal de Lab trabajó para reducir las tensiones, para ofrecer servicios de "traducción" entre diferentes comunidades o profesiones, y para desarrollar nuevos lenguajes urbanos y formas políticas.

En resumen, el Laboratorio desempeñó el papel del artista - desafiando a la gente a ver de nuevas maneras, hablar con nuevas lenguas y crear nuevos estilos juntos.

Estructura

A mediados de 2017, el Laboratorio contaba con 20 colaboradores, con una variedad notablemente diversa de especialidades: politólogos, especialistas en ciencias sociales, tecnólogos cívicos, artistas, diseñadores, activistas e historiadores. Dependían directamente de la Oficina del Alcalde. La ciudad pagaba los salarios del personal, pero la mayor parte de los fondos del laboratorio provenían de fundaciones, incluyendo Hewlett y Omidyar.

Estrategia y Tácticas: Cómo funcionan

Los primeros proyectos del Laboratorio a menudo inyectaban arte y diseño en los espacios urbanos, y el Laboratorio se centraba en design thinking y en involucrar a los diseñadores en las problemáticas urbanas. Pero el Laboratorio también llegó a servir como un espacio comunitario más general donde la Alcaldía podía enviar (a) problemas o ideas que no tenían cabida o que no eran evidentes -incluyendo aquellos que eran complejos, interdisciplinarios, de enormes proporciones o que simplemente no se habían planteado- o (b) problemas o ideas que se habían colado por los vacíos que existían entre los distintos departamentos del gobierno. El Laboratorio era un lugar donde estos temas podían ser abordados de manera cuidadosa, creativa y con una amplia participación. 

Una vez que el Laboratorio asumía (o se le asignaba la tarea) de abordar un tema en particular, comenzaba un diálogo, atrayendo a los interlocutores desde el principio y trabajando junto a ellos a medida que recorrían todas las fases de ideación, diseño e implementación que fueran necesarias. El laboratorio también forjó o estableció alianzas para hacer frente a problemas normativos puntuales, incluyendo una alianza con Code for America para apoyar a seis programadores que crearon aplicaciones para agencias municipales. Sus "conversaciones en la azotea" (llamadas así porque la oficina del laboratorio era un espacio abierto en el techo de un edificio de la ciudad) iniciaron diálogos sobre políticas relativas a las industrias creativas, la gestión de los recursos hídricos, la movilidad, la política y otras cuestiones.

El Laboratorio desempeñó un papel protagónico en una amplia gama de proyectos, entre ellos:

• Colaboración masiva para diseñar la constitución 

• MapatonCDMX

• Debate digital

• Contratación abierta

• Design for the City: un gremio de diseñadores con un enfoque cívico

• Desafío para el diseño de una ciudad peatonal

• Ciudad lúdica: los juegos como catalizadores de experiencias urbanas (ver "Juguetetes Urbanos")

• Peatoniños: convirtiendo las calles en un juego de niños

Frecuentemente se utilizó la metodología de los grupos de trabajo, y el Laboratorio se esforzó por tener “una custodia compartida de los frutos”, es decir, que las agencias u organizaciones representadas en el grupo de trabajo estuvieran tan orgullosas y alardearan de sus resultados tanto como lo estaba el Laboratorio.

¿Cuál es el avance?   

• Siembra de un ecosistema. Para mediados de 2017, 3,000 funcionarios del gobierno habían pasado por capacitaciones en el Laboratorio, y seis codificadores y voluntarios habían sido asignados a varios ministerios a través de una asociación con Code for America. Esto ha creado, desde cero, un ecosistema de tecnología cívica distribuida dentro del gobierno de la ciudad.
• Apertura y aprovechamiento de datos. Cuando nació el Laboratorio, el gobierno de la Ciudad de México era un espacio de información completamente cerrado en el que los funcionarios públicos podían ser considerados personalmente responsables de cualquier uso indebido o divulgación de datos por parte de terceros. El Laboratorio trabajó con el alcalde para adoptar políticas de datos abiertos y comenzó a organizar un Data Fest, que duplicó el número de participantes entre el primer y el segundo año. Reconociendo que la ciudad también necesitaba construir un mecanismo para la elaboración de políticas basadas en datos, el Laboratorio celebró un Memorando de Entendimiento (MOU) con cinco instituciones académicas para hacer uso de la vasta riqueza de información que posee el gobierno de la ciudad. "¿Se imagina la información que está guardada allí?", dijo Gómez-Mont. Los proyectos incluían la creación de un "archivo digital de salud" para los ciudadanos.
• El primero entre muchos iguales. Como uno de los primeros laboratorios de innovación ubicados dentro de un gobierno latinoamericano, LabCDMX forjó un camino para que otros lo siguieran. En mayo de 2018 había al menos nueve laboratorios de innovación en las ciudades, parte de un movimiento de mayor alcance para integrar la innovación y la agilidad en todas las esferas del gobierno. En 2016, este valioso sector permitió al Banco Interamericano de Desarrollo analizar los laboratorios latinoamericanos para identificar los factores clave del éxito en la adopción y el escalamiento de las innovaciones sobre temas fundamentales.

Consideraciones

• Encontrar gente apasionada. Un desafío clave ha sido encontrar y asignar a las personas adecuadas para los proyectos, sabiendo que una conexión emocional con un sujeto marca la diferencia. "Creemos que lo que impulsa un trabajo más orgánico es la pasión y el deseo de los miembros del equipo", dijo Gómez-Mont. Los retos del laboratorio incluían el diseño de mejores incentivos para que los empleados públicos se comprometieran con sus iniciativas y llegar a los empleados que se sienten aislados dentro de la burocracia.
• Manejar las expectativas. El Laboratorio contaba con 20 personas creativas que trabajaban en una institución que empleaba a 240,000 personas, en un área metropolitana de más de 20 millones de personas. ¿Qué se puede lograr de forma razonable? Una expectativa común de los laboratorios de innovación es que sirvan como talleres de I+D, con la flexibilidad y la tolerancia al riesgo para incubar ideas, diseñar nuevos programas o construir y probar productos que luego se incorporan en todo el gobierno. Pero incluso si el objetivo explícito es la generación de productos, la difusión de las innovaciones no es ni simple ni automática, y a menudo depende de que se establezcan relaciones de confianza entre las personas. Este proceso de forjar relaciones es el verdadero trabajo de muchos laboratorios de innovación gubernamentales, y el Laboratorio se destacó en ello. Sin embargo, en entornos políticos donde los resultados son el centro de atención, puede que no sea suficiente para convencer a los escépticos y críticos que esperan que se desarrollen nuevos programas y productos con regularidad. Por lo tanto, los laboratorios deben comunicar y manejar las expectativas sobre los resultados mientras cultivan continuamente las relaciones con sus colaboradores.
• Sobrevivir a los cambios. El Laboratorio es una de las varias unidades de innovación de primera generación que no sobrevivieron a un cambio en su gobierno político. Estar estrechamente vinculado con una figura política poderosa puede hacer que un laboratorio sea efectivo, pero esto conlleva riesgos para la sostenibilidad a largo plazo del proyecto.